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永利博线上娱乐瑞幸咖啡千万别迷信新零售 走星巴克老路会死得很快

  即使你不是一个咖啡爱好者,也应该留意到了近期一个叫做“瑞幸咖啡”的新物种。不管在电影院,还是写字楼、电梯间,都能看到、听到张震、汤唯拿着这个时尚的咖啡小蓝,耍酷地说出“这一杯,谁不爱”……

  小蓝杯确实来势汹汹。短短半年时间,瑞幸咖啡门店数一路飙升至900家,销量超过2000万杯。今年7月完成最新一轮2亿美元融资后,自称投后估值10亿美元,妥妥的咖啡行业独角兽!

  与小蓝杯同一时期引发巨大关注的,还有咖啡界老牌巨头——星巴克,8月2日宣布将依托饿了么配送体系,9月开始在北京、上海主要门店外送试点,年底覆盖至30个城市超过2000家门店。

  表面看,这是初生牛犊不怕虎的咖啡界后生和带头大哥“杠”上了!但本质上来说,无论资本如何介入、商家如何费力吆喝,卖咖啡的,终究就是一门最传统的零售生意。只是,“网红”瑞幸扮演的,是狂砸10亿补贴用户,低价抢占咖啡市场的互联网“草莽英雄”角色。而昔日“贵族”星巴克,则在中国市场连续9年业绩黯淡后,被动加入了移动互联网时代的改革大潮中。

  这场互联网咖啡与传统咖啡巨头的对决中,战局的走向到底会怎样?被寄予厚望的新兵瑞幸,如何解决烧钱过后的用户留存问题,打造一套自己的品牌矩阵产品,甚至实现盈利?我们要坚守的零售行业底线是什么?

  带着以上问题,“中外管理观察家”独家专访了北京晖邑零售商管理咨询公司首席咨询师刘晖。

  《中外管理》:瑞幸咖啡近期异常火爆,被视为新零售咖啡的代表,它的终极目标就是PK掉咖啡界泰斗星巴克。这场明里暗里的死磕中,您看出了哪些问题?

  刘晖:瑞幸走的是一种互联网咖啡模式,带有“网红咖啡”的概念,生命周期能不能长久现在还要画一个问号。

  传统零售企业做新零售,只要突破线上这一个瓶颈就OK了。但倒过来,一个互联网企业要做新零售,投入的精力和成本却是巨大的。现在很多新零售产品,都遇到了传统零售的难题,比如成本控制、损耗问题、服务质量、出品率、出品品质等,这些都是新零售企业要去解决的。

  但这些问题不仅仅存在于咖啡领域,无人零售,如缤果盒子,都要面对损耗率、毛利控制、供应链等问题。也就是说,所有实体零售业要干的事儿,没有一样是互联网企业能够落下的。这是瑞幸咖啡遇到的第一个问题。

  第二个问题是,尽管现在瑞幸觉得自己是先进的,但新零售是工具,工具很好模仿。传统零售企业使用新零售工具也就是一年的时间,一年后就成红海了。这时大家又开始拼服务、拼品质、拼出品率,又回到传统零售中去了。那互联网企业的优势又在哪儿呢?就没了,相当于又落后了。就如同现在谁敢说“我有一项技能是会使用电脑”,没有人了吧?大家都会使用电脑。

  瑞幸最大的优势就是时间,它能在最快的时间内掌握一个固定顾客群,这是它唯一的长项。一旦它掌握了这个顾客群后,深耕大数据,就又回到星巴克当年要解决的所有问题上,比如:杯的大小、咖啡的口味等。

  《中外管理》:星巴克也正与阿里合作,依托“饿了么”进行外送试点,走的也是新零售模式,向新零售模式转型的星巴克与“互联网咖啡”瑞幸有哪些区别?

  刘晖:星巴克在利用平台上,皇嘉永利娱乐会所。比如:星巴克利用盒马鲜生、饿了么去结转流量是非常靠谱的,效率很高,所以它与阿里达成战略合作,依托饿了么的配送体系做外送试点,我们是认同的。

  但瑞幸新零售是什么都走,既有自己的App,也与各类平台合作,更有代理商在帮它做,这都没有问题,但如果是纯粹做个人App的玩法,则会非常不理想。

  因为瑞幸的产品属于快销品系列,要围绕年轻都市白领这个目标顾客群,构建新零售模式,挑战很大。因为年轻都市白领面对的信息量太大了,基本没有什么忠实度可言,变的速度也非常快。所以越是做这种客群的新零售,越要谨慎。

  《中外管理》:有人说正是瑞幸咖啡对星巴克的竞争,催化了星巴克移动互联网化变革的步伐,是这样吗?

  刘晖:不是。瑞幸与星巴克根本就不是一个能量级上的企业。星巴克、麦当劳这类品牌,在互联网上的研究都有7-9年的时间了,聘请了大量国外顾问团队来做这个事儿,到在今年年初已非常成熟。如果你留意到今年2月份麦当劳小程序的上线,都做得很成熟了。星巴克、麦当劳这样的大公司运筹一件事儿,起码要两年时间,绝不会是因为临时受了外界某件事的刺激。

  星巴克、麦当劳在互联网化进程中,确实在中国走得要比在欧洲、美国要快,因为中国整个市场进入到了新零售状态。所以星巴克的移动互联网化变革,一定是受中国大的市场结构性变化所致。

  《中外管理》:去年,传统连锁咖啡领域出现了一轮倒闭潮,咖啡陪你等品牌都陷入了困境,有人担心“国内咖啡市场并不像想象中那么宽广,现实是不是这样?

  去年开始出现困境的品牌,咖啡陪你、漫咖啡等,很多是从台湾地区、韩国传过来的品牌,走的场景模式,也就是把咖啡厅当做一个社交场景来做。这种社交场景模式的咖啡厅是受到挑战的,属于咖啡业的痛点之一——因为这种模式与中国物价的整体上涨、房租的上涨、人工成本的上涨,是形成尖锐矛盾的。这些咖啡品牌也的确都在不断萎缩。

  很多咖啡品牌都是加盟商在做,并不是直营。所以萎缩也是因为加盟商退出了这个体系,这个一定要说清楚。但如果是直营的咖啡店,目前看并没有经营得很差。如果走下去看你就会发现,现在麦当劳的麦咖啡、肯德基咖啡依然很好卖。因为咖啡的需求没有萎缩。但那些经营不善的企业,一定是要被替掉的。

  《中外管理》:您提到咖啡业的痛点问题,瑞幸、星巴克这些新零售打法能否解决咖啡业的固有痛点问题?

  刘晖:传统咖啡业的关键痛点是什么?举个例子,我家楼下一个小咖啡店现在就活得很好,它也是传统咖啡店,吸引的是旁边一个中等规模大学的学生,就已经活得很好了。所以传统咖啡业的痛点是,凡是不在产品上下功夫的商家,都会活不下去,不是你换了个新零售工具就能活得好了。

  《中外管理》:具体到那星巴克和瑞幸,要解决自己的痛点问题,现在应该把侧重点放在哪里?

  刘晖:从传统零售角度看,星巴克的产品品种需要进行改革;内部服务机制也有待完善。但不可否认的是,新零售会帮助星巴克做业务的增量和增项,它在进入新零售状态后,业绩增长是肯定的,但依然绕不开出品品质、商品结构、人员服务等等这些传统零售要考虑的问题。

  瑞幸也一样,不管是开到500家店,还是1万家,依然逃不开商品结构、盈利等核心问题。一个企业不可能一直烧钱烧下去,你的服务成本怎么做?怎么既能保证服务质量又能降低经营成本?这些才是零售行业永远的课题,是变不了的。

  《中外管理》:瑞幸半年就扩张了900家店,如此大体量是否面临着传统咖啡连锁固有的问题,如加盟的代理商管理不善问题?

  刘晖:从企业外部情况看,瑞幸很有可能是直营、连锁、合作三种模式一起干的。因为单单通过烧钱是烧不出这么大的体量的。目前它的开店规模、开店速度都是OK的,但后面有资本推手也是肯定的。

  所以在加盟店方面瑞幸会面临管理问题。但新零售是按照工业标准来管理加盟商的,完全不用加盟商自己去经营门店,加盟商只负责制作和配送。这样的话,品牌对加盟商经营能力的要求就下降了很多,这就是新零售的好处。

  《中外管理》:瑞幸打出了“前期烧钱10亿来教育市场”的旗号。但烧钱吸引到客户群后,一旦优惠取消,用户的留存是否成为大问题?

  刘晖:是的,但产品是问题的核心。假如一个咖啡品牌的咖啡味道好,即便涨价,消费者依然会喝;但如果品质不好,一旦涨价(或取消优惠)消费者就没有忠诚度了。所以这就回到了咖啡师的调制、咖啡的配方这些咖啡业极专业的问题上来。

  比如,星巴克咖啡属于快销领域里“工业化的咖啡”,但星巴克在2014年利润不好,单靠咖啡玩不动了,随后增加了糕点品类,因为糕点的利润高。后来Costa挑战它在北京、上海的地位时,就是在咖啡味道上,即产品品质上进行挑战。所以瑞幸咖啡死磕星巴克,大规模扩张后如果不重视咖啡品质,还是走星巴克老路的话,会死得很快。

  《中外管理》:但不可否认星巴克的品牌积淀,以及开创“第三空间”咖啡文化,支撑着它现在的市场地位?

  刘晖:星巴克带有较强符号属性,依然受那些对咖啡文化和咖啡口味还不十分理解、刚刚进入职场的年轻人喜爱。或者这部分人认为自己在社交方面的需求,“星巴克场景”是符合的。但随着这部分人喝咖啡时间的增长,逐渐对咖啡及咖啡文化有了理解后,很有可能离开星巴克。

  星巴克在二三线城市发展还好,但一线城市已岌岌可危,永利博线上娱乐!因为消费者的眼界宽了,对品牌讲的那些故事越来越不想听了,注意力又重新回到产品的品质上来。

  《中外管理》:围绕星巴克打转肯定是瑞幸咖啡阶段性的事情,未来瑞幸还是要打造一套自己的品牌矩阵产品、修炼好内功,您的建议是什么?

  刘晖:首先,在定位上锁定“地铁族”,即一线城市中等收入偏下的白领一族,比如,刚刚踏入职场的年轻人。

  其次,在产品方面尝试走多元化、多周期的轮转路线。即在稳定几个基本单品以后,不断更换自己的咖啡品种,最好做到每隔一段时间就能调制出不同口味、不同视觉效果的咖啡新品。甚至不局限于卖咖啡,让红茶、药茶、花茶等多种饮料快消品不停地在自己的通道上轮转,以此来实现自己的盈利模式。

  最后,我们并不反对它做规模,甚至接下来能在二三线城市中做出规模,都是没问题的。因为瑞幸的价格便宜,能提前培养出一批对它这类咖啡有饮用习惯的顾客,这就够了。

  中国喝咖啡的人群接近1亿,1亿人每天至少消耗掉两亿杯咖啡,这个市场太大了。只要品牌不乱来,能够坚守住商品结构、出品品质、服务等一系列零售业的核心标准,能够活下来,就一定能在这个市场赚得盆满钵满。

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